京都律所主任田文昌接受《法人》專訪:談京都十年綜合化路徑

時間:2015-06-27 來源: 作者: 瀏覽: 打印 字號:T|T

20192019德甲赛程赛果 www.ylbrk.com 《法人》? 2012年第5期? 馬麗/文? 2012年5月6日


  編者按:京都律師事務所的轉型與中國經濟體制的轉型同步,與市場主體的需求相適應,這與田文昌對中國律所發展的預判有關。田文昌堅信,中國大型律師事務所發展方向是綜合型所和專業化律師。

  2002年,京都律師事務所(下稱“京都律所”)在昌平一個叫“忘憂里”的度假村開了一次“歷史性會議”,京都律所由特色化向綜合化的轉型由此開始。那一天的會議上,55歲的主任田文昌躊躇滿志,雖然當時京都律所已經成為刑辯業務的金字招牌,可是如果只這樣走下去,田文昌覺得“沒意思”。

  京都律所并未在中國當前特色化律所異軍突起的潮流下隨波逐流,這與田文昌對中國律所發展的預判有關。田文昌堅信,與經濟體制的轉型同步,中國大型律師事務所發展方向是綜合型所和專業化律師,這也是京都律所初創時就樹立的發展目標。


  舍近求遠,向綜合化轉型


  中國律師行業的現狀是:特色化的所,全能型的律師,這也是快速發展,占領市場的捷徑。但是田文昌認為,這種模式有悖于京都律所發展的長遠目標。

  市場主體強烈需要的是綜合型服務。田文昌說,市場經濟條件下的市場主體面臨的法律問題多種多樣,特色所無法滿足大企業的法律服務需求。尤其是在中國市場經濟和法制環境還不夠成熟、企業法律風險防范意識十分不足的情況下,企業經常出現并發癥式的問題,這種并發式的法律問題,只有具有綜合法律服務能力的律師事務所才能應對和化解,就像全科醫院通過各科專家共同會診,救治疑難病癥一樣?!?/span>

  綜合化內含團隊化理念,在團隊合作模式下,律師才能走專業發展路子,同時保持開闊的視野。沒有團隊化管理的律所,每個律師單打獨斗,沒有互相配合,會導致什么業務都會做,卻什么都不精,無法形成律師個人的專業化,更難以提供高層次的服務;而特色化的律所里雖有專業律師,卻業務單一、視野狹隘,又無法提供全方位、綜合性的法律服務。

  所以盡管京都律所已經成為刑辯業務領域的金字招牌,掌舵人田文昌也想改變航向,京都律所的轉型目標是訴訟和非訴各占半壁江山,將京都建設成為優秀的綜合所。2002年年初京都律所在北京昌平“忘憂里”度假村開了年會,確定了轉型之路。

  如果只在刑辯業務的路子上走下去京都律所,就這樣做下去,可以不費吹灰之力地繼續名利雙收,但是田文昌覺得“沒意思”,他想做一些對中國律師事業、乃至法治建設更有價值的事情。很多人說田文昌是自討苦吃、自作多情,而田文昌卻“真這么想的”。

  后來的事實證明,轉型之路的確布滿荊棘。但是正如田文昌所言,道路是曲折的,前途是光明的,十年后,京都律所已經具備了綜合所的堅實基礎,業務領域涵蓋刑事訴訟、民商訴訟和非訴業務三大方向、十三個細分業務團隊。目前,京都律所民商訴訟業務份額已經與刑訴業務份額并駕齊驅,非訴業務仍稍落后,但是已經大有起色。


  平衡利益分配,杜絕山頭化


  “多年來中國的律所一直是裂變式發展,大了就分開,一山不容二虎?!碧鏤牟銜?,中國難有綜合型大所,就是沒有解決好綜合化所的團隊化管理問題,而團隊化管理的前提是平衡利益分配關系。這也是京都轉型首先要破解的難題。

  團隊化管理對于非訴業務而言是相對簡單的事情,用田文昌的話說,“非訴業務”天然需要團隊化管理的配合。但是團隊化管理對于訴訟業務而言則是個難題,因為訴訟業務的律師單兵作戰的機會較多,對律師個人的綜合能力也要求更高,律師之間收入的差距也較大。而更大的難題則是,在一個訴訟業務與非訴訟業務并存且并重的律所里如何實現團隊化管理?這才是京都律所實現綜合化、團隊化進程中面臨的最大挑戰。

  京都的經驗是,利益分配要有一定的“大鍋飯”成分,沒有“大鍋飯”成分,各干各的,就不能形成團隊,但是更要充分體現多勞多得原則,不多勞多得,就會造成優秀人才流失,律所失去增長引擎?!耙詼咧溲罷移膠獾?,這個點找好了就能相處很好,找不好就可能分離”。

  為了尋找這個平衡點,京都每年年底都要開會對利益分配規則進行調整,而最近幾年對分配規則的修正已經很少,這意味著京都律所已經基本找到了利益分配的平衡點。京都律所合伙人的創收差別最大時超過十多倍,但是最終能夠融合在一起,這讓田文昌感到很欣慰。

  團隊化的第二個要點是杜絕“山頭化”。

  中國律所團隊化管理的通病是“山頭化”。當前一些綜合型的律所,號稱團隊化管理,而其實每個團隊只有幾個人或十幾個人,一個團隊由一個合伙人帶著,工資、獎金都由該合伙人負責,各團隊彼此之間卻缺乏配合,不高興了,合伙人帶上自己的人馬就走。田文昌說,這不是真正的團隊化,只是“山頭化”,相當于幾個特色化的所并到了一起。

  真正的團隊化彼此之間要有配合,我們到外面談業務,可以拍著胸脯說:“我可以調動100人,可以提供各種不同專業的服務”,“山頭化”的所做不到這一點。如何團隊化,又避免“山頭化”,這是一個難題。京都的方法是人權、財權收歸所里,所有工薪律師的工資由京都統一發放,由使用律師簽單。當然,具體機制并非如此簡單。

  這些年京都一直在談合并,曾經有多次律所合并的機遇,也有多位優秀的律師帶著自己的人馬欲加入京都,但是談到最后發現,有些人希望的其實還是“山頭化”的管理,合并并非易事。雖然人很優秀,但是道不同不相為謀,京都在尋找的是認可京都理念的志同道合的伙伴。


  十年轉型之難


  決定轉型那一刻,田文昌就知道這不會是一條平坦的路,從“忘憂里會議”至今已過十年,京都還不能說已經成功轉型,但是已經奠定了堅實的基礎,接近了目標。如今所里上下一致認可品牌轉型的理念,回想當初的曲折,田文昌幾番唏噓感慨。

  2002年“忘憂里會議”后,作為轉型的第一步,京都將辦公場所從金融街(000402)搬到人壽大廈,辦公面積一下擴大三倍,管理成本陡增,盡管當時合伙人個個信誓旦旦,寧愿今年不賺錢也要走轉型之路。但是到了2002年底,經過核算,京都真的出現了收支相抵的情況時,有些合伙人不安了。

  面對高達45%的管理成本,有人批評田文昌違背了經營規律,還有人提出疑問:“辦律所的目的是要賺錢還是要辦事業?”田文昌說,既為了賺錢,也為了做事業,不過一個是短期目標,一個是長期目標。他希望通過增加創收的方式降低管理成本,而不是簡單以壓縮成本的方式增加收入比例。

  2003年底,正在留下來的合伙人準備大干一場的時候,“非典”來了。仿佛是要刻意考驗京都轉型的決心。人壽大廈被封,本來對轉型堅定不移的合伙人也產生了疑慮:不但2003年盈利200萬的預期要落空,還極有可能虧損200萬。田文昌卻不這么想,他根據市場的大體走勢判斷,今年可以盈利400萬。

  年終盤點,不但沒有讓田文昌失望,還比他的預期多出200萬。此后,京都的轉型之路越走越順。目前京都律所的成本一直控制在15%左右,“不是我們管理成本降低了,我們管理成本其實在增加,只是我們創收增加的速度更快?!幣磺姓盤鏤牟背蹕M哪茄シ⒄?。

  為了進一步完善管理模式,京都律所特意從外資企業引入了專門的管理人才,王卿蕓便是其中之一。2012年龍年伊始,王卿蕓入職京都律所擔任管理合伙人,京都律所希望王卿蕓的加入可以進一步完善管理機制,支撐京都品牌轉型和高速發展,將京都的日常管理規范化、高效化。

  從管理上來說,京都律所轉型目標是公司化管理模式。如能將訴訟業務也納入公司化管理模式,這將是京都律所為律師業做出的一大貢獻。